Мотивация к инновациям: как научить сотрудников приносить идеи

Опрос крупнейших российский компаний показал, что главная цель инноваций — защита своего рыночного положения. Скорость изменений требует от бизнеса заранее их предугадывать и быстро адаптироваться. Для этого нужен выстроенный инновационный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, а идея бесшовно проходит путь от инициативы через прототип и тестирование — к масштабированию.

Однако опыт показывает, что серьезная проблема на этом пути — неправильная система мотивации сотрудников: они не видят связи между работой и вознаграждением, боятся, что их накажут за инициативность или неудачи в проектах. В нашем материале лидеры российской экономики делятся собственным опытом и рассказывают о том, как создать необходимые условия и инфраструктуру для инновационной культуры в компании.

Руслан Вестеровский

Заместитель Председателя, член Совета директоров Банка России

«Фундамент любой трансформации — это корпоративная культура. Задача организации — выработать ценности, ориентированные на инновации, и начать "вшивать" их во все аспекты своей деятельности. Если это реализовано и сотрудники не боятся выступать с инициативами, то их количество рано или поздно перерастает в качество. Ситуацию можно представить в виде воронки: на входе масса предложений самого разного уровня, на выходе — несколько сто́ящих идей.

Инициатива снизу имеет большое значение — инноваций, созданных таким путем внутри нашей организации, много. Например, в Банке России функционирует робот-помощник, который распознает текст и автоматически маршрутизирует обращения пользователей в Единую службу поддержки. Сотрудники нескольких департаментов сами обсуждали идею внедрения машинного обучения, делились информацией, разработали прототип. Впоследствии их поддержало руководство, и теперь эта технология применяется не только внутри Банка России, но и для отдельных задач при анализе финансового рынка.

Мы используем комплексную систему для получения обратной связи: поощряем диалог руководителей с подчиненными, собираем идеи с помощью краудсорсинг-платформы и призываем оставлять развернутые комментарии. Главные условия работоспособной системы сбора инициатив — это соответствующая культура и поддержка со стороны руководства. Людям важно видеть, что их предложения внедряются, а коллеги и топ-менеджеры признают их вклад.

Базовая проработка и первоначальное тестирование новых идей требуют пространства для свободной дискуссии. Для этого мы создаем рабочие группы, клубы и сообщества на корпоративном портале. Например, в «Клубе больших данных» обсуждаются вопросы применения искусственного интеллекта внутри Банка России. В его рамках сотрудники разных структурных подразделений делятся наработками, создают и тестируют прототипы. Также у нас работает команда модераторов, которые помогают авторам инноваций провести их первоначальное интеллектуальное тестирование и найти недочеты еще до создания прототипа».

Юрий Мисник

Директор по цифровым технологиям ПАО «Магнит»

«Инновации, которые дают конкурентные преимущества для вашего бизнеса, конечно, необходимо создавать внутри. Потому что они основные драйверы роста. Именно поэтому важно развивать инновационную культуру в компании. Она должна строиться на некоторых фундаментальных принципах, которые позволяют быстро создавать какие-то новые вещи.

Для этого в первую очередь важно дать сотрудникам полномочия и возможности делать что-то, отличное от их ежедневных задач. Основная проблема компаний, которым не удается развивать инновации, — в излишней бюрократизации.

Кроме того, надо изначально принять, что не все будет получаться. И это нормальный процесс в бизнесе. Если что-то не получилось, это здорово. Потому что, во-первых, стало понятно, почему это не сработало, во-вторых, появился новый опыт, и, в-третьих, возможность сделать лучше. При этом важно, чтобы ошибки стоили компании не космических денег.

И наконец, специалистам необходимо иметь ресурсы не только для того, чтобы придумать идею, написать ее где-то в углу, в «песочнице», но и запустить ее с реальными данными. Главная задача компании при этом — реализовать такую систему контроля, чтобы инновации, которые запускаются в продакшн, не сломали все вокруг. Для этого можно использовать автоматизированные пайплайны, которые позволяют быстро протестировать код, идею или продукт. Microsoft Azure является, наверное, одной из фундаментальных платформ для масштабирования инноваций, с помощью которой можно упростить доступ не только к инфраструктурным, но и платформенным ресурсам».

Алиса Мельникова

Директор по цифровым и информационным технологиям компании «Сибур», генеральный директор «Сибур Диджитал»

«Одно из базовых условий для успешного внедрения инноваций в компании — это четкое и понятное целеполагание. Ясная постановка целей от самого верхнего уровня до уровня каждого сотрудника дает людям возможность понять, в каком направлении им творить и придумывать. Если они не понимают, зачем что-то делают, любая инновация может оказаться невостребованной.

Мне кажется, в нашей отрасли большинство сотрудников любят такого рода работу. Поэтому нам не приходится их заставлять делать то, что они не хотят, придумывая сложные виды мотивации. Мы стараемся создавать условия для творческой работы людей и признавать заслуги, когда они добиваются хороших результатов, поощрять. Предложил хорошую идею? Тебя включили в команду, дали время и возможность, чтобы эту идею проработать. Идея выстрелила — тебе сказали спасибо, дали премию и позвали участвовать в следующий раз.

Необязательно создавать все инновации внутри компании. Чем шире воронка, тем больше шансов найти хорошие идеи, — неважно, кто их придумал. Например, в этом году мы запустили цифровой акселератор: вместе с внутренними заказчиками сформулировали приоритетные задачи, которые не решаются стандартными способами, и опубликовали их на весь рынок. Предложить идею инновации может кто угодно: любой человек, стартап или зрелая технологическая компания.

Дальше мы отбираем идеи в форме питч-сессии и запускаем пилоты. Если попросить заняться пилотированием людей, которые на 100% загружены текущей работой, они просто не смогут участвовать в процессе. Поэтому для пилотов мы формируем отдельные команды и идем спринтами: выделяем ограниченный срок, смотрим быстрый результат, выбираем успешные решения и внедряем.

Не менее важно подготовить технологическую среду: инфраструктуру, «песочницу», на базе которой можно пилотировать проекты. При этом нужно обезопасить персональные данные и обеспечить высокий уровень защиты от киберугроз. Достаточно очевидное решение — использовать для этих целей внешние облачные платформы».

Дмитрий Руденко

Генеральный директор компании ООО «Абсолют Срахование», предстедатель правления

«Для нас инновации — это нечто большее, чем новые технологии. Если попытаться охарактеризовать одним словом, это «открытость». Мы открыты к новым идеям и технологиям. В компании любой человек может напрямую обратиться с идеей и предложением к лицам, принимающим решения, к генеральному директору в том числе. Если инициатива снизу есть, уровень вовлеченности сотрудников во все процессы высокий, значит, нам удалось создать инновационную культуру — и это победа!

Одна из самых сложных задач — преодолеть инертность и консервативность коллег и партнеров. Решить эту задачу можно, обращаясь к успешному опыту подразделений, в которых сотрудники не боятся внедрения нового. У нас есть несколько площадок, где коллеги обсуждают создание страховых продуктов, предлагают и оценивают инициативы. В основе лежит идея партнерских отношений внутри компании, мы вместе работаем на результат и разделяем ответственность как в неудачах, так и в успехах.

Нужно дать людям возможность не бояться ошибок, наладить прямой открытый диалог кросс-функциональных подразделений — как руководителей, так и любых сотрудников, которые видят возможность улучшений и инноваций. Звучит достаточно просто, но это долгий путь изменения всей компании, порой замены и подбора ключевого персонала — лидеров изменений.

Мы стараемся системно подходить к пилотированию инноваций. Здесь важно не перегнуть с жесткой организацией процессов. В отдельных направлениях это применимо, но все чаще мы выбираем формат Agile, гибкие методологии, выделяем минимальный набор функций, необходимых для проверки идей.

Идеальная картина — минимальными ресурсами протестировать идею, если гипотеза подтверждается, все равно в большинстве случаев выводим продукт в формате mvp, чтобы быстрее получать фидбэк от клиентов.

Если говорить о покупке инноваций, то здесь нет «серебряной пули» — каждый кейс должен рассматриваться отдельно. На рынке уже предлагается много готовых хороших решений, и вести разработку своими силами с нуля, например, CRM, просто не имеет смысла: на это уйдет слишком много времени.

При этом какие-то уникальные или локальные продукты целесообразно создавать самим. В целом мы выбираем комплексный подход: в зависимости от задач или покупаем инновационные решения, или разрабатываем сами. При этом мы также работаем с молодежью из ведущих вузов страны, которая предлагает крутые стартапы, рассматриваем предложения на акселераторах».

Кристина Тихонова

Президент Microsoft в России

«Инновационная культура, с моей точки зрения, предполагает развитие инноваций снизу и строится на трех составляющих. В первую очередь — на создании творческой и безопасной атмосферы, в которой ошибки воспринимаются как необходимая часть инновационного процесса. На возможности быстро и недорого проверить гипотезу. И на поддержании естественного любопытства сотрудников — интереса к экспериментам, новым подходам и технологиям.

Во-первых, сотрудник, независимо от его позиции, должен чувствовать, что его идеи приветствуются, что у него есть право на ошибку и возможность экспериментировать. В Microsoft мы делаем ставку на развитие мышления роста, которое подразумевает, что ошибаться не стыдно, — это важный этап для извлечения уроков. Такая среда помогает сотрудникам в поиске новых подходов к ежедневной работе и способствует рождению новых идей.

Во-вторых, важно быстро и не очень затратно проверять идеи на жизнеспособность. В этом могут помочь современные технологии. Например, если тот или иной отдел хочет автоматизировать рутинные операции с помощью чат-бота, то создать работающий прототип сегодня можно всего за несколько часов. А снизить цену эксперимента помогут облачные технологии.

И наконец, необходимо создавать культуру, при которой инновации не являются чем-то дискретным, а становятся постоянной частью процесса. Важно, чтобы люди были настроены на поиск новых решений на регулярной основе. Для этого надо мотивировать и обучать сотрудников новому, чтобы они были открыты ко всему и не боялись пробовать. С другой стороны, инновации ради инноваций никому не нужны. Они должны давать людям возможность достигать большего, быть инклюзивными, учитывать многообразие потребностей, опыта и традиций людей. Тогда их будут использовать.

Безусловно, развитие культуры инноваций требует инвестиций и в обучение сотрудников, и в пилотирование идей, и в их развертывание на всю организацию. Но поскольку сегодня практически любая компания отчасти становится IT-компанией, а это предполагает внедрение новых подходов и технологий на всех уровнях, то без серьезных изменений в корпоративной культуре не обойтись».